在眾多國資背景的零售百貨商包圍中異軍突起的銀泰商業(yè)(01833.HK)，堪稱(chēng)近年本土零售行業(yè)的一匹黑馬。

連續多年在同行業(yè)上市公司保持增長(cháng)第一，百貨門(mén)店數量及規?？焖偕仙?，購物中心業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，銀泰網(wǎng)保持高速增長(cháng)，“三駕馬車(chē)”并駕齊驅的銀泰特色商業(yè)模式正在迎合變革、不斷創(chuàng )新。

而在擁抱曾經(jīng)的競爭對手阿里巴巴并有意進(jìn)一步放開(kāi)電商合作的大膽舉措之下，強調危機意識的銀泰正站在轉型的十字路口上。

三中全會(huì )改革方案細則出臺后，社會(huì )各界均表示改革紅利和民生改善利于消費持續提升，看好零售行業(yè)中領(lǐng)軍龍頭公司的盈利改善和成長(cháng)空間，券商分析師更是直接做出了“收入分配改革和擴大內需長(cháng)期利好商業(yè)零售股”的評價(jià)。

在此背景之下，與百聯(lián)、武商、王府井等傳統國字號零售企業(yè)廝殺競爭的銀泰，將如何發(fā)揮民企自身靈活多變的特點(diǎn)?

仍需自我否定和革新

《21世紀》：在各大傳統零售商毛利下滑、國資背景的零售百貨企業(yè)擴張萎縮的寒冬中，銀泰是如何開(kāi)出紅盤(pán)的?在三中全會(huì )給零售行業(yè)帶來(lái)的新機遇下，作為以民營(yíng)企業(yè)身份闖出的黑馬，公司將秉持怎樣的體制革新模式?

陳曉東：在整個(gè)行業(yè)持平或者說(shuō)略有下降的大環(huán)境下，銀泰仍能保持合理的增長(cháng)速度，最重要的原因，是企業(yè)的創(chuàng )新和改變。

每一個(gè)公司在不同的發(fā)展階段中，都會(huì )遇到那個(gè)階段所特有的困難和一些資源上的限制。然而，企業(yè)自身對目標和夢(mèng)想的追求、自身創(chuàng )新改變，甚至自我否定的勇氣，才是企業(yè)持續發(fā)展的真正動(dòng)力。

當2007年公司剛上市，我們?yōu)楣驹O定的目標是成為受人尊敬的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。2009年4月，公司董事會(huì )和高管團隊在為期2天的封閉會(huì )議上，對整個(gè)公司的商業(yè)模式和未來(lái)發(fā)展做了一次深刻的檢討，最后確定了今后的發(fā)展方向——發(fā)展購物中心，同時(shí)開(kāi)發(fā)電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

其實(shí)，當時(shí)銀泰的百貨業(yè)務(wù)發(fā)展很好，而電子商務(wù)遠沒(méi)有今天的影響。如果做電子商務(wù)將給傳統百貨和購物中心業(yè)務(wù)帶來(lái)影響，但我們仍然做出了改變的決定，這就是一種自我否定、自我革新。

同樣的，在銀泰本身百貨業(yè)務(wù)發(fā)展很好的前提下，完成了上市后我們又開(kāi)始了大規模的收購兼并。那時(shí)我們就開(kāi)始自問(wèn)，是不是日子就這樣過(guò)了?我們今后還有什么風(fēng)險?還有什么問(wèn)題?從這些角度出發(fā)，我們看到當時(shí)購物中心的發(fā)展已經(jīng)很快，所以，我們面臨了新的選擇——做不做購物中心?

按公司當時(shí)的發(fā)展情況，只要我們在百貨業(yè)態(tài)上再多做一些努力，就會(huì )獲得很好的收益。但購物中心和百貨店則是完全不同的兩個(gè)業(yè)務(wù)，之前我們并沒(méi)有更多的經(jīng)驗和資源積累，難度和風(fēng)險都很大。但是經(jīng)過(guò)討論，我們還是決定進(jìn)入購物中心業(yè)態(tài)?，F在看來(lái)，如果當初不做改變，今天仍然以傳統實(shí)體百貨業(yè)態(tài)為主的話(huà)，那么，今天我們的壓力會(huì )跟所有的同行面對的一模一樣。

三中全會(huì )給零售業(yè)帶來(lái)了機遇和挑戰，而作為銀泰的管理層對于今后的消費習慣、商業(yè)模式和零售格局會(huì )變成什么樣，并不能給出百分百確信的答案，相信同行也很難給出。但我相信，互聯(lián)網(wǎng)并不是終極的形態(tài)，零售行業(yè)一定還會(huì )出現別的什么“怪獸”，如果銀泰能夠保持創(chuàng )新思想和創(chuàng )新保障機制的話(huà)，我們就一定是那個(gè)最接近“怪獸”的企業(yè)之一，因為我們在不斷地否定自己、改變自己，在不斷地追求和創(chuàng )新。

企業(yè)必須有互聯(lián)網(wǎng)思維

《21世紀》：上月17日，銀泰與天貓宣布達成戰略合作，參與電商盛事“雙十一”活動(dòng)，重裝升級天貓網(wǎng)店。11月15日，銀泰商業(yè)與支付寶錢(qián)包深入合作，在29家銀泰百貨、銀泰城門(mén)店，為消費者提供手機“當面付”服務(wù)，共同探索未來(lái)實(shí)體商店移動(dòng)支付與客戶(hù)增值服務(wù)，取得不俗銷(xiāo)售反饋。在私底下曾笑稱(chēng)目前的合作是“認賊作父”式蟄伏的銀泰，為何會(huì )選擇如此激進(jìn)地擁抱競爭對手的行為?

陳曉東：線(xiàn)上線(xiàn)下由競轉合，是完善消費者體驗的實(shí)際需求，傳統線(xiàn)下渠道與線(xiàn)上電商平臺，各自滿(mǎn)足了消費者不同需求及體驗。線(xiàn)上線(xiàn)下商業(yè)走向融合，也是商業(yè)模式創(chuàng )新的需要。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一切經(jīng)濟、生活、文化、政治都將發(fā)生深刻改變，線(xiàn)上線(xiàn)下不斷融合、聚變，商場(chǎng)消費、交易、服務(wù)將是全新而有趣的，企業(yè)必須具備互聯(lián)網(wǎng)思維，理解和擁護才有未來(lái)。

事實(shí)證明，這些嘗試取得了相當理想的回報。與支付寶近日的合作中，給銀泰百貨杭州武林店在11月16日帶來(lái)了單日銷(xiāo)售1.506億元的成績(jì)，較歷史最高單日銷(xiāo)售即去年的1.112億元大幅提升35.4%，創(chuàng )銀泰商業(yè)集團單店單日歷史新高。

阿里巴巴的創(chuàng )始人馬云曾比喻說(shuō)，電商拿的是"機關(guān)槍"，而傳統零售商手里頂多只有匕首?！叭绻覀冊凇皺C關(guān)槍”已經(jīng)開(kāi)始“掃射”時(shí)再去想辦法，顯然已經(jīng)晚了。馬云曾將傳統企業(yè)對電商的認識過(guò)程描述為以下四個(gè)階段：看不見(jiàn)、看見(jiàn)了卻看不起、看得起了卻看不懂、看懂了也學(xué)不會(huì )。

時(shí)至今日，如果仍然對互聯(lián)網(wǎng)抱著(zhù)質(zhì)疑或抗拒的態(tài)度，是非常愚蠢的。三中全會(huì )后對于零售業(yè)態(tài)的刺激發(fā)展和淘汰整合更會(huì )進(jìn)一步加劇，我們也必須擺正自己的發(fā)展模式。

如果要問(wèn)電子商務(wù)對傳統企業(yè)目前的商業(yè)模式到底最大的影響在哪里，我認為最大的影響是在思維模式上。傳統企業(yè)的思維模式還停留在線(xiàn)性結構上。在這種思維模式下，很多的利益格局已經(jīng)被固化，而且很難打破。我經(jīng)常說(shuō)，不是電商太強了，而是實(shí)體渠道太弱了。

電子商務(wù)導致的促銷(xiāo)手段、營(yíng)銷(xiāo)方式的改變并不是核心，最根本的核心，是電商具備了互聯(lián)網(wǎng)思維，那就是開(kāi)放、透明、分享，并運用這種思維，打破了既有的、僵化的利益格局，在供應商和顧客之間建立了直接的、高效的溝通渠道。本質(zhì)上，電子商務(wù)與傳統零售商之間的競爭是思維模式的競爭。

打破既得利益

《21世紀》：既是二級市場(chǎng)備受關(guān)注的上市公司，同時(shí)也是缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因的傳統零售商，近年各種大踏步改變的背后，集團對于改革的風(fēng)險評估與投資收益如何平衡?三中全會(huì )改革精神中反復提及改革的必要性和艱難預期，作為銳意改革的零售企業(yè)，公司如何進(jìn)行保障業(yè)務(wù)和管理體制的創(chuàng )新?

陳曉東：主要源于自我激勵和危機意識。很多企業(yè)從小做到大比較容易，但是從大做到強卻很難。為什么?因為已經(jīng)有了很多既得利益，我們已經(jīng)習慣了眼前的利益格局，團隊也習慣了運作模式，生意好做。

以改變商場(chǎng)促銷(xiāo)模式為例。在聯(lián)營(yíng)制模式下，無(wú)節制的做各種各樣的促銷(xiāo)活動(dòng)并不能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。有一家銀泰店，一年內促銷(xiāo)活動(dòng)的時(shí)間計劃了273天，問(wèn)他為什么要273天?回答是，因為去年做了263天，今年必須再增長(cháng)，所以就是273天。其實(shí)，這就是一個(gè)慣性思維，因為改變會(huì )觸及利益。在既得利益面前，如果沒(méi)有很強的自我激勵和很強的危機意識，企業(yè)的改變是根本做不到的。

無(wú)論轉型做購物中心也好，做電商也罷，一定會(huì )對原來(lái)的百貨業(yè)有影響、資源分配上有分流，改革者會(huì )不會(huì )碰到內部的阻力呢?這是一個(gè)核心。所以，一方面要有危機意識，另一方面，企業(yè)的目標要單一、明確，才有可能引領(lǐng)企業(yè)去做一些大膽的創(chuàng )新和改變，否則，在具體實(shí)施中會(huì )遇到很多問(wèn)題。

在銀泰內部，我們在制度建設與創(chuàng )新上做了很多工作和努力，以保護創(chuàng )新、激勵創(chuàng )新，形成創(chuàng )新的文化和氛圍。比如，公司內部成立了“創(chuàng )新工作保障小組”，我任組長(cháng)。此外還有集團內部業(yè)務(wù)創(chuàng )新寬容的容錯機制，可以說(shuō)這一機制是保障企業(yè)創(chuàng )新的核心。

錯了是應該的，成了才是意外。當高層有了這種想法、胸懷和包容態(tài)度，員工才敢放膽創(chuàng )新。否則，創(chuàng )新很難成功，慢慢地企業(yè)就會(huì )形成固步自封、唯上而尊的僵化體系。